Suis-je en train de plafonner professionnellement ?

Et est-ce grave ? (Spoiler : non sauf si cela l’est pour vous).

Le sentiment avéré ou non de plafonner est l’un des moteurs principaux des mobilités professionnelles.

Plafonner ne signifie pas uniquement « s’ennuyer ».
On peut aussi aimer son métier, son quotidien, mais vouloir quand même autre chose. Souvent « plus ». Plus de responsabilité, plus de rémunération, plus de grade pour un meilleur statut social, etc.
Avoir le sentiment de plafonner peut aussi être entretenu par les scripts de carrière « si je ne change pas tous les 3 ans, je ne pourrai jamais atteindre tel niveau…« . Pourtant, par rapport aux normes de l’organisation, il n’y a pas de plafonnement !
Dans certains cas, ce plafonnement commence à devenir source de stress, d’insatisfaction, de démotivation. Il peut également engendrer un surinvestissement dans l’espoir qu’un autre poste soit offert à court terme.
A l’inverse, on peut « objectivement » plafonner, mais très bien vivre cette situation, car elle s’inscrit dans un équilibre global qui convient.
D’autres n’ont même pas conscience qu’ils plafonnent. Parce qu’ils sont certainement très bien dans leur poste.

Par ailleurs, dans des structures de plus en plus aplaties, fonctionnant en mode projet, le plafonnement vertical est de plus en plus prégnant. L’horizontal moins.

Dans cet article, je vous présente ce que recouvre la notion de plafonnement, et les différentes façons de le vivre, selon le soutien (ou non) de l’organisation. Je vous propose également le résumé d’une étude conduite au sein de deux très grandes organisations françaises, qui s’intéresse aux plafonnements de deux populations spécifiques : les femmes et les diplômés de « 2nd rang ».

1/ Cela veut dire quoi « plafonner » ?


A. Définitions

Un plafonnement (ou plateau) de carrière, quelle que soit sa durée, est un « temps d’arrêt » dans sa carrière, c’est-à-dire une situation de blocage prolongée dans sa mobilité. Que cette dernière soit verticale ou horizontale.

Avant d’aller plus loin, disons-le clairement : les temps d’arrêt dans une carrière sont communs et normaux.

Un plafonnement est jugé définitif s’il n’y a aucune option d’évolution verticale ou horizontale au sein de l’organisation. Il peut avoir un caractère définitif absolu si les perspectives d’évolution sont aussi nulles en externe (mon optimisme débordant me freine dans la proposition d’exemples!).

B. Le plafonnement : une affaire de constat et de sentiment

Nous devinons assez aisément que tout plafonnement revêt deux dimensions : l’une objective, l’autre subjective.
Par exemple, pour une même situation professionnelle objectivement plafonnée (ex: plusieurs années dans un même poste), certains auront le sentiment d’être bloqués dans leur évolution de carrière, d’autres seront satisfaits de cette position.

Le plafonnement objectif

C’est un plafonnement qui se constate, car il est mesurable. Il s’observe lorsque la durée passée dans le poste (ou dans le grade) dépasse la durée « réglementaire ». Comment définir cette dernière ?

  • Cette dernière dépend d’abord de l’entreprise : la structure (aplatie ou non), la filière, le secteur, l’environnement économique, etc.
  • Puis, elle dépend du poste / du métier / du grade.

La principale difficulté réside dans le fait qu’il est très rare que la durée « réglementaire » dans un poste soit officiellement connue ! Il s’agit généralement de règles tacites.

Le plafonnement subjectif

C’est un plafonnement qui est perçu par le salarié.

Par exemple, le salarié peut se sentir plafonner à l’année N, alors que la durée « réglementaire », objective, est évaluée à N+2.

En croisant ces deux notions, il existe 4 familles de salariés :

D’après Roger & Tremblay (1998)1, basé sur Ettington (1992)2)

Les sous estimateurs ne vont pas se sentir plafonnés alors qu’ils le sont objectivement.
A l’inverse, les sur estimateurs vont avoir le sentiment de l’être alors qu’il n’y a aucun élément objectif pour aller dans ce sens.

B. Les différentes formes de plafonnement

J’ai choisi de vous présenter celles qui me parlent le plus.

Ces différentes formes de plafonnement peuvent être objectives et/ou subjectives.

Le plafonnement structurel

Cf. Bardwick (1986)3
Il s’agit d’une faible perspective de mobilité, verticale ou horizontale, au sein de l’organisation. Ce plafonnement peut être objectif ou perçu par l’individu.

Le plafonnement de contenu

Cf. Bardwick (1986)3
L’individu connaît parfaitement les contours de son travail. Il a le sentiment de ne plus rien avoir à apprendre. Pour Bardwick, ce plafonnement présente un fort risque d’ennui, associé à une possible détresse psychologique (non véritablement démontré à ce jour).

Le plafonnement hiérarchique

Il peut être vu comme un dérivé du plafonnement structurel. Ici, je le conçois comme un plafonnement dans un grade donné, alors qu’il existe des grades supérieurs.

Le plafonnement de métier

Malgré des mobilités en interne, le salarié peut avoir le sentiment d’occuper globalement toujours la même fonction, et donc de plafonner. Aussi, la mobilité n’est pas toujours un critère suffisant pour justifier d’une situation de « non plafonnement ».

Le plafonnement salarial

Il se définit selon deux dimensions. La première est une dimension objective : le salaire de l’individu correspond au maximum de son échelle salariale. La seconde est subjective : c’est l’individu qui a le sentiment que son salaire ne peut pas/plus augmenter sans évolution de poste. Il peut être vu comme une conséquence du plafonnement structurel.

Le plafond de verre

Ce sont les obstacles qui empêchent les femmes d’accéder à certains postes de direction.
Il y a également la notion de ciel de plomb : c’est le résultat d’un agrégat de discriminations et de différences de traitement au début de la carrière (Marry, 2004)4.

Enfin, il est possible de s’auto-plafonner, volontairement ou non, pour de nombreuses raisons.
Par exemple, par méconnaissance des possibilités offertes par l’organisation, pour des raisons personnelles (ex : vie privée plus importante, couple à double carrière, etc.), par peur de ne pas être à la hauteur dans un poste autre ou parce que les conditions d’exercice du futur poste ne sont pas idéales, etc. Cela peut également être le cas des personnes proches de la retraite.

Nota : le concept de « ciel de plomb » pourrait tout à fait être employé pour décrire les situations vécues par les salariés qui « n’ont pas les bons diplômes ». En effet, de nombreuses entreprises pratiquent des différences de traitement selon les formations initiales. Ceci crée, de fait, sur la durée, des déphasages importants.

2/ Comment vit-on un plafonnement de carrière ?


Finalement, est-ce grave de plafonner ? Et bien pas pour tout le monde !

Plafonner n’est pas nécessairement une situation négative ou vécue comme telle. Cela dépend de nombreux facteurs : personnalité, représentations de la carrière, soutien de l’organisation, etc.

En outre, il est de plus en plus fréquent de plafonner verticalement, en raison d’organisations de plus en plus aplaties, fonctionnant en mode projet.

A. Les plafonnés de Kaye (1989)5

Nota : j’ai repris les éléments présentés et déjà adaptés par Cerdin (2015)6.

Kaye distingue 4 types de salariés plafonnés selon deux dimensions :

  • Un axe « actions de l’organisation » : comment celle-ci se comporte vis à vis de ces salariés plafonnés (soutien, ou retrait)
  • Un axe « actions individuelles » : comment le salarié plafonné se comporte vis-à-vis de cette situation (veulent-ils la voir évoluer ou non).
Adapté de Cerdin (2015)6 p.138 (sur la base de Kaye (1989)5, p.60)

Les plafonnés soutenus par l’organisation

Les productifs sont assimilables aux piliers de la matrice de Ference et al. (1977)7. Ils n’ont pas de perspective d’évolution au sein de l’organisation, du moins, à court et à moyen termes. Cependant ils restent très productifs, car ils sont motivés et intéressés par leur travail. De plus, leur contribution est reconnue et valorisée. Cela peut même créer chez eux le sentiment d’être « indispensables ».

Les heureux sont très satisfaits de leur situation, qui leur convient et qu’ils ne veulent pas changer. Ils peuvent même être volontairement dans cette position.
L’organisation continue de les soutenir, en contribuant à leur développement.

Les plafonnés non soutenus par l’organisation

Les partiels n’ont généralement pas conscience qu’ils sont plafonnés. Souvent, ils possèdent une expertise reconnue, qui contribue à maintenir leur motivation. Néanmoins, l’organisation a tendance à ne pas pousser leur développement (salaire, compétences, etc.).

Les passifs sont assimilables aux « branches mortes » de la matrice de Ference et al. (1977)7. Terme terrible pour désigner les individus qui n’ont aucune perspective d’évolution au sein de l’organisation ET des résultats jugés peu performants. Le risque, pour certains d’entre eux, est que leur lassitude ou leur insatisfaction déteignent sur leur environnement de travail immédiat. Ou, pire encore, que cela n’affecte leur santé.

B. Les plateaux de Cardinal et Lamoureux (1992)8

Ce modèle apporte quelques compléments à celui présenté précédemment. Les auteurs identifient 3 plateaux :

  • Le plateau bienheureux : l’individu a une situation professionnelle qu’il juge confortable et n’a pas envie de changer. Pour lui, l’un des défis est de rester motivé(e) dans la durée ! Pour l’organisation, il s’agit de maintenir l’individu « intéressé », et pas uniquement tourné vers ses enjeux de confort.
  • Le plateau rebelle : l’individu juge sa situation professionnelle injuste, et cela peut affecter son comportement envers ses collègues et ses résultats peuvent également être impactés.
  • Le plateau résigné : l’individu adopte un comportement perçu comme effacé. Il est fort probable qu’il n’ose pas demander, car en proie aux doutes sur sa valeur.

En synthèse, une situation de plafonnement peut être plus ou moins bien vécue.
Cela peut être une situation bien vécue car tout simplement, on continue d’aimer faire son travail, on y trouve un équilibre global qui nous convient, etc.
Lorsque la situation est moins bien vécue, les risques sont de différentes natures : stress, insatisfaction au travail, désengagement, démotivation, absentéisme, présentéisme, etc. Il peut également exister des situations dans lesquelles l’individu va sur surinvestir dans l’espoir d’obtenir une mobilité qui, peut-être, n’existe pas dans l’organisation. Ce surinvestissement, tout comme les autres risques évoqués, peuvent conduire à un épisode sensible comme une dépression ou un épuisement professionnel.
Un plafonnement peut également être le facteur déclenchant d’un nouveau projet professionnel.

3/ Genre et diplôme comme facteurs de plafonnement : étude de cas

Ce chapitre est un bonus !

J’ai souhaité vous résumer un article que j’ai trouvé très intéressant. Il s’agit d’une étude conduite par Hédia Zannad et Géraldine Galindo en 20189. Les autrices ont étudié les attitudes de salariés plafonnés dans deux grandes entreprises françaises :

  • Les femmes chez France Télévisions
  • Les diplômés de rang 2 chez Orange (rang 1 correspondant aux grandes écoles françaises : Polytechnique, Centrale, Mines, les 3 écoles de commerce parisiennes, ENA).

A. Quelques éléments de cadrage de l’étude

Les autrices rapprochent deux études qu’elles ont réalisées pour le compte des deux entreprises (2014 et 2015). Dans les deux cas, ce sont les interlocuteurs « Diversité » qui ont initié ces études, visant à explorer des premiers constats, à savoir :

  • Chez Orange, un baromètre social avait mis en évidence que certains salariés identifiaient le diplôme comme principal frein dans la progression de carrière.  
  • Chez France Télévisions, il s’agissait d’un constat global sur les femmes journalistes : elles représentaient la moitié des diplômés sortant d’école, mais il n’y avait que 15% d’entre elles dans des fonctions de direction.  

Les autrices ont donc exploré plus en détail ces éléments.

Nota : France Télévisions et Orange ont la particularité d’être des entreprises qui offrent des carrières organisationnelles, reposant sur un contrat psychologique classique : perspectives d’évolution, sécurité de l’emploi VS loyauté et fidélité. Les salariés ont une forme d’attachement affectif à l’entreprise. Ainsi, malgré des situations de plafonnement objectif, l’intention de quitter l’entreprise reste faible. Dans ces conditions, l’étude sur les comportements adoptés est d’autant plus intéressante.

B1. Résultats de l’étude – Origines perçues des plafonnements

La synthèse conduit à identifier, dans les 2 cas, 3 origines de plafonnement.

La reproduction de groupes

En résumé, tout salarié n’appartenant pas au groupe majoritaire (les diplômés de rang 1 ou les hommes) fait l’objet d’un traitement de carrière différent.

Les pratiques organisationnelles

Il s’agit des dispositifs exclusivement réservés aux diplômés de rang 1 (ex: talent management). Les personnes interrogées soulignent également le faible accompagnement par les RH dans les évolutions de carrière

Les postures individuelles

Cela recouvre différentes dispositions individuelles : une forme de fatalisme, un manque d’ambition, l’inadéquation des compétences, le souhait de conserver un équilibre vie pro/vie perso, etc.

B2. Résultats de l’étude – Trois attitudes face au plafonnement

Les dénégatifs

Ces salariés sont convaincus que le diplôme ou le genre n’ont pas d’influence sur la carrière au sein de ces 2 entreprises.
Chez Orange, ces dénégatifs sont surtout des diplômés de rang 1 ou des diplômés de rang 2, parvenus à accéder à des fonctions de rang 1. Par ailleurs, ce sont généralement des salariés qui sont accompagnés dans la gestion de leurs carrières.
Chez France Télévisions, il s’agit plus particulièrement des jeunes journalistes qui appartiennent à une génération où la discrimination du genre est moins prononcée que pour les générations précédentes.

Les résignés

Ces salariés acceptent ces règles du jeu, sans chercher à les dépasser ou à les contourner.
Ils comblent ce plafonnement grâce au contenu de leur travail ou aux conditions de travail (relations avec les collègues, salaires, etc.), ou bien encore par des activités extraprofessionnelles.

Les proactifs

Face au plafonnement, ces salariés ne sont pas résignés (ou ne l’ont pas été dans le passé). Ils savent ou ont su dépasser ces « freins de départ », de différentes façons. 3 stratégies ont été identifiées par les autrices :

  • Accepter de multiples mobilités géographiques et fonctionnelles pour compenser l’absence de diplômes de rang 1
  • Contribuer à des projets spécifiques
  • Développer un capital social (réseau)

Enfin, certains salariés interrogés ont mis en évidence que la composante « temps » était un facteur clé du plafonnement de carrière : dans un cas, il peut s’agir d’être « là au bon moment » pour évoluer malgré des « freins » de genre ou de diplôme. Dans l’autre, il peut s’agir d’accepter qu’une évolution reste possible, mais dans un timing plus long.

Nota :

  • Les autrices rappellent que les discriminations liées au genre et au diplôme tendent à évoluer dans le bon sens (même si d’énormes progrès restent à faire, soyons honnête !).

Sources

1Roger A. & Tremblay M., « Plafonnement objectif et subjectif de carrière, satisfaction et stress au travail », Cirano – Série scientifique, 1998, 98s-24

2Ettington D.R., Coping with Career Plateauing : « face the facts » vs. « hope springs eternal », presented at Careers Division, National Academy of Management Meetings, Las Vegas, NV, 1992

3Bardwick J.M., The Plateauing Trap, American Management Association, New York, 1986

4Marry C., Les femmes ingénieurs : une révolution respectueuse, Belin, Paris, 2004

5Kaye B., « Are plateaued performers productive », The Personnel Journal, 1989 (08), p. 57-65

6Cerdin J.L., La cogestion de carrière, Editions EMS, Cormelles-Le-Royal, 2015

7Ference T.P., Stoner J.A. & Warren E.K., « Managing the Career Plateau », Academy of Management Review, 1977 (10), p. 602-612

8Cardinal L. & Lamoureux C., « Le plateau de carrière chez les gestionnaires : diagnostic et intervention », Gestion, 1992, vol. 17, no 3, p. 83-90

9Zannad H. & Galindo G., « Chapitre 10. Attitudes face au plafonnement de carrière lié aux diplômes et au genre dans deux grandes entreprises françaises », dans : Anne-Françoise Bender éd., Management de la diversité des ressources humaines. Études empiriques et cas d’entreprises, Vuibert, Paris, 2018, p. 210-237.

Last Updated on 3 juin 2022 by Daphnée DI PIRRO