Poursuivons sur la théorie de l’autodétermination (TAD) et ses applications !

Dans l’épisode 4, je vous ai présenté les 4 grands types de motivation selon la TAD. En résumé : pourquoi faisons-nous ce que nous faisons ?

Ces 4 grands types s’inscrivent sur un continuum d’autodétermination :

• Plus vous allez vers la droite, plus votre motivation « vient de vous » (on dit qu’elle est autodéterminée).
• Plus vous allez vers la gauche, plus votre motivation trouve sa source dans des motifs externes à vous (ex : obtenir une récompense).

Comme vous pouvez le voir sur le schéma ci-dessus, ces quatre motivations peuvent être regroupées en deux grandes catégories : la motivation autonome (engagement dans une activité par réel choix, cohérente avec nos valeurs et nos besoins) et la motivation contrôlée (engagement contraint dans une activité, par pression externe ou intra).

La TAD postule que ce n’est pas l’intensité de la motivation qui prédit les résultats, mais sa qualité.
Ainsi, selon la TAD, plus notre motivation au travail est autonome, plus il est probable que notre bien-être, notre productivité, notre performance, notre engagement, notre satisfaction, etc. soient au rendez-vous.
De même, plus notre motivation au travail est contrôlée, plus il est probable que l’inverse se produise.
Cela marche aussi dans d’autres contextes que le travail.

Alors, comment augmenter la motivation autonome, motivation de qualité, et réduire la motivation contrôlée dont les conséquences peuvent être néfastes sur le long terme ?

Je vous livre quelques éléments de réponses donnés notamment par Forest et al. dans leur ouvrage Libérer la motivation¹ (dont je vous conseille la lecture).

1/ La clé : combler les 3 besoins de bases

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A. Autonomie, compétence et appartenance

Dans mon premier article sur la motivation, je vous ai présenté les 3 besoins psychologiques de base : l’autonomie, la compétence et l’appartenance. Pour mémoire, voici un résumé de leurs définitions :

Ces besoins fondamentaux sont présents en chacun de nous. Nous avons tous besoin de nous sentir autonomes, compétents et en relation avec autrui. Cependant, ces besoins recouvrent des réalités différentes selon les individus. A titre d’illustration, nous n’avons pas les mêmes besoins d’appartenance. Certains vont avoir besoin de venir tous les jours sur le lieu de travail et d’être au contact des collègues pour combler ce besoin. D’autres n’auront besoin que de quelques jours par semaine.

B. Réunir les conditions pour satisfaire ces besoins, et non les frustrer

La théorie de l’autodétermination repose sur l’hypothèse majeure suivante : créer / réunir les conditions pour que ces 3 besoins soient satisfaits impacte positivement la motivation autonome.

La théorie de l’autodétermination considère que l’autonomie, la compétence et les relations sont des ingrédients essentiels pour une motivation soutenue et des nutriments pour la croissance, le bien-être et l’épanouissement des individus.

Selon Edward Deci et Richard Ryan, citation extraite de Libérer la motivation¹, p. 84

En effet, la motivation intrinsèque est confortée.
De plus, la motivation identifiée se renforce, car la satisfaction des 3 besoins favorise l’intériorisation de comportements initiés, à l’origine, en raison de facteurs externes.

Par exemple, si nous appartenons à un groupe d’amis qui aiment courir, alors que ce n’est pas une de nos activités fétiches, nous allons peut-être finir par nous laisser tenter pour répondre à notre besoin d’appartenance et intégrer cette pratique.
De même, nous pouvons nous être mis à la course à pied pour notre santé (facteur externe), dans la douleur 🙂 ! La pratique renforçant notre besoin de compétence dans la durée, nous courons désormais par plaisir !

Bien évidemment, à l’inverse, certaines conditions peuvent frustrer ces besoins, et donc entraîner une baisse de motivation, ou transformer une motivation autonome en motivation contrôlée. Dans ces cas-là, cela nuira à notre bien-être et à notre épanouissement.

Quelles conditions faut-il réunir / créer ?

2/ Alors, comment faire ?

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A. La juste récompense

En 1999, Deci et al.² ont mis en évidence, au travers d’un méta-analyse de 100 études sur la question, que les récompenses, d’une manière générale, nuisaient à la motivation intrinsèque (effet d’éviction).
Elles ont tendance à diminuer l’intérêt porté à l’activité, pourtant initialement présent.

Pourquoi ?
Parce que beaucoup d’entre elles altèrent le besoin d’autonomie, car elles exercent un contrôle sur les individus (ils finissent par faire pour obtenir la récompense, et non plus par intérêt).
Parce que beaucoup d’entre elles ne donnent pas d’informations sur les compétences de l’individu, et ne renforcent donc pas son besoin en la matière. A titre d’exemple, le salaire mensuel (dont l’utilité n’est pas remise en cause dans cet article 🙂) récompense plutôt l’engagement de l’individu que sa compétence. Nous avons tous eu des collègues, parfois grassement payés, dont les résultats et les compétences étaient discutables ! Néanmoins, il a bien été démontré qu’un salaire de base élevé motivait intrinsèquement. Et non, je n’ai pas trouvé d’information sur le « élevé ».

Alors quelles récompenses privilégier ?

# Des récompenses intangibles

Ce sont plutôt les récompenses tangibles (ex : argent, coupe, diplôme, etc.) qui ont tendance à réduire la motivation intrinsèque. A l’inverse, les récompenses intangibles, comme le feedback positif, sont de nature à renforcer le besoin de compétence de l’individu. Mais attention, pas n’importe quel feedback positif 🙂

Celui-ci doit être factuel et non contraignant. Si le feedback consiste à dire « merci d’avoir reporté ton jour de congés pour boucler la mission« , cela est contraignant : je te reconnais pour ta servitude. S’il consiste à dire « cela est très agréable de travailler avec toi, car tu es à l’écoute et plein d’idées« , c’est mieux !
De façon assez intuitive, le feedback négatif tend à réduire la motivation intrinsèque, puisqu’il impacte le besoin de compétence. Il est donc à manipuler avec précaution, et un plan d’action pour développer les compétences remises en cause est à privilégier.

# Des récompenses inattendues

Le caractère inattendu d’une récompense (ex : prime surprise, cadeau d’un client) tend à renforcer la motivation intrinsèque. Dans ce cas, elle est assimilée à une reconnaissance de la performance, et a donc un impact positif sur le besoin de compétence.

# Une juste rémunération de la performance

Si nous sommes récompensés parce que nous avons atteint les résultats attendus (ex : bonus), cela est à double tranchant. Cette récompense peut être de nature à renforcer notre besoin de compétence.

Toutefois, un renforcement du besoin de compétence doit toujours s’accompagner d’un besoin d’autonomie comblé. Aussi, ce système ne doit pas être poussé à l’extrême (ex : rémunération dont la part variable est élevée, voire majoritaire), car la pression inhérente tend à favoriser une motivation contrôlée, donc une motivation de moindre qualité et un impact sur le bien-être et la performance dans la durée. Cela peut être dangereux pour les individus et contreproductif pour l’organisation.

B. Un bon climat social

Plusieurs études conduites notamment par Deci & Ryan ont mis en évidence que l’ambiance générale, suscitée par les relations que nous avons les autres, était de nature à impacter la motivation intrinsèque des individus. Il en va de même pour leur motivation identifiée.

Qu’est-ce qu’un bon climat social ? Deci et al. (1994)⁴ nous en donnent quelques caractéristiques :

• C’est lorsque les autres acceptent notre ressenti face à une tâche qui ne nous intéresse pas. Que nous avons le droit de l’exprimer.
• Après avoir accepté notre ressenti, les autres nous expliquent le pourquoi de cette tâche. Même si l’activité ne nous intéresse pas. En d’autres termes, ils donnent du sens à nos actions. Et cela marche pour toutes les actions, même celles qui nous plaisent.
• Au cours de l’exécution de cette fameuse tâche, les autres s’intéressent à nos ressentis et veillent à s’assurer que nous ne sommes pas en souffrance.
• Nous sommes encouragés à faire des choix, à prendre des initiatives, malgré un inévitable contrôle de nos actions.

Ainsi, nous évoluons dans un bon climat social si nous avons le sentiment d’être compris et accompagnés de façon adaptée (et réciproquement). Par exemple, si nous avons un manager contrôlant alors que notre besoin d’autonomie est fort, il est évident que cela va nuire à notre motivation, car nous ne serons pas respectés dans ce que nous sommes.

Pour finir sur ce point, un fait intéressant : si le climat social est bon, et que les relations avec les autres sont saines, encourageantes et ouvertes, alors les récompenses matérielles peuvent avoir des impacts positifs sur la motivation³ !

C. Une bonne gestion de l’énergie

Forest et al.¹ identifient des facteurs qui peuvent être source de motivation autonome, ou à l’inverse, impacter négativement notre motivation.

# Favoriser les sources d’énergie

Selon Forest et al.¹, il a été démontré que ces sources d’énergie contribuaient à satisfaire nos 3 besoins fondamentaux.

Ces éléments vous donnent des clés pour réévaluer votre situation professionnelle actuelle.
Comment vous situez-vous vis-à-vis de ces sources d’énergie ? Comment pourriez-vous les renforcer ? Que pourriez-vous renégocier officiellement ou officieusement avec votre hiérarchie ? Et avec vous-même ?

# Diminuer les sources de stress, consommatrices d’énergie

Quels sont les facteurs de stress qui nuisent à nos besoins, et donc à notre motivation ? Forest et al.¹ en identifient quatre.

1/ Les exigences émotionnelles : certaines situations de travail sont exigeantes émotionnellement. Cela peut être le cas si nous avons des relations difficiles avec un collègue, ou lorsque notre organisation traverse une crise. Un des exemples forts est celui de France Télécom et les nombreux suicides de ces salariés. Certains métiers sont aussi intrinsèquement exigeants émotionnellement, comme les métiers de la santé, confrontés à la souffrance et à la mort.

2/ Les exigences physiques : il s’agit ici de la notion de pénibilité du travail.

3/ Le conflit des rôles : c’est à mon sens un facteur de stress très courant. Pour illustrer : lorsque nous devons réaliser plusieurs projets à la fois / lorsque nous devons choisir entre échéance et qualité ou qu’il existe une dissonance entre moyens et objectifs / lorsque nous recevons des ordres contradictoires / lorsque nous percevons des attentes de la part de nos clients et que notre manager nous oblige à répondre à des attentes autres, etc.

4/ Un équilibre de vie fragile : cela recouvre différentes possibilités. Notre travail peut être tellement prenant, qu’il déborde sur notre vie personnelle et que nous ne le vivons pas bien (ex : tension dans le couple, faible temps passé avec les enfants, éloignement avec des amis, etc.). Cela peut aussi correspondre aux contrariétés personnelles qui peuvent parfois impacter notre travail.

Ces facteurs, s’ils s’inscrivent dans le temps, peuvent nous conduire à du stress chronique, et à un burn-out.
De même, n’hésitez pas à vous demander comment vous vous situez par rapport à ces facteurs.

# Le cas spécifique des défis

Forest et al.¹ distinguent les défis des facteurs de stress dans la mesure où les premiers peuvent être sources d’énergie s’ils sont équilibrés et sains, et contribuer à satisfaire nos besoins fondamentaux.

Tout d’abord, il y a la contrainte du temps. Pour ma part, je ne suis pas efficace si je n’ai pas le couteau sous la gorge ! Disposer de trop de délais de réalisation d’une tâche peut provoquer une démotivation, qui s’exprime souvent par de la procrastination. A l’inverse, être sous contrainte de temps irréaliste est source de mauvais stress.

Puis, il y a les tâches qui requièrent une attention particulière ou une mobilisation cognitive plus intense. Elles sont stimulantes. Cependant, il y a des cas où nous pouvons nous sentir sur-stimulés ! Les auteurs donnent comme exemple la gestion des fins de journée avec les enfants : préparation de repas, aide aux devoirs, réponses aux sollicitations diverses et variées, gestion des pleurs, etc. 🙂

3/ Et nos prédispositions personnelles dans tout ça ?

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Nous venons de le voir, le contexte a une influence majeure sur la satisfaction ou la frustration de nos besoins fondamentaux, et donc sur la qualité de notre motivation. Cependant, tout ne s’explique pas par le contexte. Il y a aussi une question de ressources personnelles !

A. Sommes-nous tous plus enclins, naturellement, à la motivation autonome ?

La TAD repose sur plusieurs théories, dont la théorie d’orientation de causalité⁵ (TOC pour les intimes).

Notre éducation et notre vécu contribuent au développement de chacune de ces orientations, de façon plus ou moins prononcée, et selon les situations ou sphères de la vie. En effet, nous pouvons, par exemple, avoir une orientation autonome au travail et contrôlé à la maison 🙂
Si nous avons une orientation autonome, alors nous serons plus à même de vouloir satisfaire nos besoins fondamentaux, et donc notre motivation sera plus fréquemment autonome. Nous aurons plus de mal à les satisfaire dans les autres cas.
Cependant, n’oublions pas, comme nous l’avons vu précédemment, que nous sommes capables d’intégrer des comportements et de tendre vers une motivation autonome, pour peu que les facteurs soient réunis.

B. Poursuivons-nous les bons buts ?

La théorie du contenu des objectifs⁶ (ou des buts, TCO / TCB) établit une relation entre satisfaction des besoins fondamentaux, bien-être et objectifs de vie que nous poursuivons. Ces derniers influent positivement ou négativement sur la satisfaction de nos besoins fondamentaux et donc notre motivation et notre bien-être.

Si nous poursuivons des buts dits intrinsèques, alors nous poursuivons un épanouissement, tant personnel que relationnel. Nous cherchons à nous développer, à accroître nos compétences. Nous voulons créer également des relations saines, profondes et authentiques. Prendre soin de nous est aussi quelque chose d’important.

Les buts dits extrinsèques, eux, sont associés à tout ce qui est « avoir ». Avoir de la réussite financière, avoir une bonne réputation vis-à-vis des autres, avoir la reconnaissance des autres, avoir le pouvoir, développer son statut, prendre soin de soi pour répondre à une normale sociale de la beauté, etc.

Avec un peu d’honnêteté vis-à-vis de nous-mêmes, nous poursuivons souvent des buts extrinsèques.

Or, l’étude conduite par Kasser et Ryan⁶ met en évidence que la poursuite de buts extrinsèques augmente le risque d’avoir une moins bonne santé mentale que ceux qui poursuivent des buts intrinsèques. Par ailleurs, nous sommes moins enclins à la motivation autonome et moins satisfaits de notre vie professionnelle. Même quand nous atteignons nos objectifs, nous ne sommes pas plus heureux !

Notre productivité est aussi impactée. En 2004, Vansteenkiste et al.⁷ ont demandé à deux groupes d’individus d’apprendre l’exécution de tâches, avec un but distinct pour chaque groupe. Au premier groupe, il a été dit que cet apprentissage leur permettrait de gagner de l’argent (but extrinsèque). Au second groupe, il a été dit que cet apprentissage favoriserait leur croissance personnelle (but intrinsèque).
Résultats ? Ceux qui ont obtenu un meilleur rendement appartenaient au second groupe !

Ainsi, nous avons plutôt intérêt à poursuivre des buts en adéquation avec ce que nous sommes, et non ce que les autres ou la société attendent de nous..!

Sources

¹Forest J., Van den Broeck A.V., Van Coillie H. & Mueller M.B., Libérer la motivation – Avec la théorie de l’autodétermination, Éditions Edito, 2022

²Deci E. L., Koestner R., & Ryan R. M. , « A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation », Psychological Bulletin, 1999, 125, p. 627–668

³Ryan R. M., Mims V. & Koestner R., « Relation of reward contingency and interpersonal context to intrinsic motivation : A review and test using cognitive evaluation theory », Journal of Personality and Social Psychology, 1983, 45, p. 36–750.

⁴Deci E. L., Eghrari H., Patrick B. C. & Leone D. R., « Facilitating internalization : The self-determination theory perspective », Journal of Personality, 62, p. 119–142

⁵Deci E. L. & Ryan R. M., Intrinsic motivation and self-determination in human behavior, New York: Plenum, 1985

⁶Kasser T. & Ryan R. M., « Further examining the American dream : Differential correlates of intrinsic and extrinsic goals », Personality and Social Psychology Bulletin, 1996, 22(3), p. 280-287.

⁷Vansteenkiste M., Simons J., Lens W., Sheldon K. M. & Deci, E. L.,  » Motivating learning, performance, and persistence : The synergistic effects of intrinsic goal contents and autonomy-supportive contexts », Journal of Personality and Social Psychology, 2004, 87, 246–260

Last Updated on 25 mai 2023 by Daphnée DI PIRRO